Вертикальными иерархиями достигать результата в бизнесе становится все сложнее. Если еще 5-7 лет назад (ох прекрасные доковидные времена) достаточно руководителю дать распоряжение и оно выполнялось, то в условиях 23 года такая модель управления все менее эффективна.
В этих условиях теперь требования к софт-скиллам руководителя стали выше, а вертикальные связи начинают уступать горизонтальным в корпоративных коммуникациях.
Если раньше схема начальник→подчиненный была эффективна и позволяла достигать результатов, теперь все больше предпринимателей и руководителей предпочитает работать по модели партнёр←→партнёр. И руководителю теперь чтобы добиваться более сильных и качественных результатов необходимо не просто дать задачу и поставить цель сверху вниз.
Теперь появилась необходимость спуститься до уровня партнёр-партнёр, продать ценность задачи и убедить коллегу в том, зачем необходимо разобраться «вот с этим», и еще прояснить какую ценность получат от этого участники процесса.
Теперь руководителям как никогда актуально уделять внимание прокачке собственных софт-скиллов, нежели менеджерских хардов. Поскольку убедить человека организовать определенный результат стало сложнее, чем это было раньше.
В своей практике я выработал несколько способов достигать вот этих связей «партнёр-партнёр», поделюсь ими.
Взращивать культуру партнёрства в компании
Это регулярное культивирование ценности партнёр-партнёр на уровне культуры компании — каждый раз упоминаем об это на подведении итогов, на регулярных планёрках, на индивидуальных встречах с коллегами.
Нельзя сказать человеку, что он партнёр, чтобы он стал им — эту ценность должна поддерживать среда в которой находится человек, а не только набор руководителей.
Регулярно сверяться по ожиданиям друг друг от друга
Большинство рабочих конфликтов, с которыми я сталкивался — конфликты в ситуациях, когда у людей разошлись ожидания друг от друга, о которых они договорились ранее.
И по этой причине — не нужно ждать, когда полыхнёт. Лучше регулярно сверяться с партнерами, о том, что вы ждете друг от друга.
Друг от друга — это ключевое. Это значит, что не вы идете и говорите, что вы ждете вот это и это. А что вы начинаете разговор с того «Скажи что ты ждешь от меня как от твоего партнера?» — и внимательно слушаем.
Включать эмпатию, черт возьми
Другим из наиболее качественных инструментов в своей практике (вам он может совершенно не подойдет), является встреча так называемая «без галстуков»
Это когда, я и мой коллега переходим из роли «коллеги» в роли «незнакомцы из бара». На таких встречах действует несколько правил:
- Все что происходит на таких встречах — остаётся на таких встречах.
- Четко обозначит, что сейчас нет ролей рабочей иерархии.
- Нет никакой иерархии (снимаем, короны и галстук, одежду лучше оставить).
- От сказанного на встрече нет никаких последствий.
Зачем я это делаю?
Для того, чтобы почувствовать самому и дать почувствовать другим, что все мы люди, а не механические болтики в корпоративной машине.
Что у всех у нас есть страхи, эмоции, травмы, которые зачастую мы держим в себе, когда находимся на рабочем месте.
Такие встречи позволяют показать друг другу, что мы люди, и что в нас больше человеческого, чем-то что мы видим на работе. К тому же в таких разговорах, можно узнать много нового о своих коллегах, и понять что у вас есть куда больше общего чем просто запись в трудовой или строка «место работы в линкед-ин»
К тому же понимая образ мыслей друг друга на таких встречах, всем гораздо проще понимать природу тех или иных сюрпризов происходящих на работе.
Например, такие встречи, дают неплохие звоночки в отношении того, на сколько комфортно люди чувствуют себя в компании.
Будьте человечнее, в конце концов все мы огромный набор из суперсил и суперслабостей — которые и помогают нам достигать совместных результатов дополняя друг друга. Давайте видеть за цифрами в отчетах — друг друга.
P.S. Никому не интересный факт. У меня в жизни никогда не было галстука и не имею ни малейшего понятия как его завязывать.